DA NORGE STENGTE NED
Hvordan håndtere samfunnskritiske funksjoner under en langvarig pandemi som påvirker hele samfunnet er et viktig spørsmål å adressere. Forskere fra Universitetet i Bergen, Haukeland Universitetssykehus og University College London har det siste året samarbeidet med Bergen brannvesen om å gjennomføre prosjektet Samfunnssikkerhet Under Pandemi (SUP).
Av: Kjersti Bergheim Valdersnes[1], Roar Espevik[2], Anita Lill Hansen1, Guttorm Brattebø[3] og Jarle Eid1
[1] Institutt for samfunnspsykologi, UiB
[2] Försvarshøgskolen i Stockholm og Senter for krisepsykologi, UiB
[3] Haukeland universitetssykehus og UiB
Ja, det var meg og NN som var på vakt her da Norge stengte ned. Det var en spesiell opplevelse. Det var jo veldig mye usikkerhet i hele samfunnet. Hva skjer nå, hvordan gjør vi dette? Og her hadde vi satt stab på huset. Det var jo en fredag, og alle gikk hjem, «God helg!», også satt jeg og NN igjen og så på hverandre. «Hva – hva gjør vi nå? Aksjoner – Hva gjør vi der? Hvordan gjør vi det? Vi hadde mange spørsmål, vi følte oss veldig alene her inne, og det var jo ikke ett menneske ute.
Vi kjørte en utrykning utover i Åsane en fredag kveld, det var ikke én bil ute, det så jo ut som det var en spøkelsesby. Helt alene en fredag kveld, det var sånn at jeg måtte klype meg i armen «hva er dette her for noe?» Senere var vi på en utrykning på Ole Bulls plass. Alt var svart. Alt, det var ikke lys i ett vindu på Ole Bulls plass en fredag kveld klokken 23.
Jeg synes vi var veldig ensomme her. Vi hadde et stort ansvar, og hadde veldig lite å støtte oss til.
Innsatsleder, Bergen brannvesen
Gjennom prosjektet har forskerne intervjuet erfarne innsatsledere fra Bergen brannvesen i perioden etter alle smittevernstiltak ble opphevet i februar 2022. Tilsvarende intervjuer har senere blitt gjennomført med en gruppe ledere fra brann og redning i London. Prosjektet er støttet av Regionalt Forskningsfond Vestland. En av målsettingene med prosjektet er å kartlegge hvordan brann- og redningstjenestene i Bergen måtte tilpasse seg pandemien. Hvordan skulle en ivareta beredskap og operativ virksomhet gjennom denne langvarige krisen? Hvilke erfaringer ble gjort og hva lærte man av pandemien? I denne artikkelen gir vi en kort oppsummering av noe av det innsatslederne la vekt på å formidle.
BERGEN BRANNVESEN
Bergen har en historie med mange bybranner; med sin tette trehusbebyggelse er byen utsatt for brannspredning. I 1170 er første bybrann omtalt i skriftlige kilder, og i 1702 brant nesten 90 % av byen ned. De mange brannene førte stadig til nye reguleringer og reorganisering av brannvernet. Bergen brannvesen ble formelt etablert som et fast brannkorps i 1863. I dag har etaten om lag 290 ansatte fordelt på brannforebyggende avdeling, beredskapsavdelingen og 110-sentralen. Den operative tjenesten har en minimumsbemanning på 37 heltidsmannskaper fordelt på seks brannstasjoner. Foruten Bergen hovedbrannstasjon, som ligger i sentrum, er stasjonene lokalisert i Laksevåg, Sandviken, Fana, Åsane og Arna.
I tillegg til vanlige brann- og redningstjenester har brannvesenet en rekke andre spesialiserte oppgaver knyttet til redningsinnsats til sjøs, USAR (urban search and rescue), oljevern, redningsdykking, tungberging, CBRNE (kjemikalievern) og bruk av droner. Byen er avhengig av et velfungerende brannvesen både til hverdags og i krisetider. Pandemien medførte et økt behov for å ivareta hensyn til smittevern, samtidig som en skulle opprettholde ordinær operativ kapasitet. Ingen visste hvor lenge det ville vare og mange operativt ansatte kunne potensielt bli syke samtidig. Hva ville dette innebære og hvordan skulle en opprettholde beredskap og operativ evne over svært lang tid?
LEDELSE I KRISETIDER
Kriseledelse innebærer evne til å fatte beslutninger i tidskritiske og krevende situasjoner som kan være uoversiktlige, risikofylte og i stadig endring. Innsatsledere i et brann- og redningsvesen står ofte overfor slike situasjoner i sitt daglige virke. Det å være en god leder i krisetider stiller krav til kompetanse og øving, ikke minst for å utnytte ressurser, personell og materiell på en best mulig måte i møte med nye og uforutsette situasjoner.
Effektiv kriseledelse forutsetter en god situasjonsforståelse. Situasjonsforståelse forutsetter god og tidsriktig informasjon, tilstrekkelig kunnskap til å forstå hva som pågår her og nå, samt evne til å kunne forutse risiko og fremtidige utfall av situasjonen. Situasjonsforståelsen vil med andre ord påvirke både hvilke beslutninger som blir tatt og hvordan man opptrer i en operativ situasjon. Individuelle faktorer som kunnskap, erfaring og trening blir viktige, særlig i komplekse og stressende situasjoner. Siden operativ innsats forutsetter felles innsats fra flere, blir det også viktig å etablere en felles og delt situasjonsforståelse.
Tillit, felles mental modell og bekreftende kommunikasjon blir viktig for å koordinere teamets innsats underveis, fange opp problemer og korrigere innsatsen hvis det er nødvendig. Effektiv kriseledelse handler ikke bare om å gjennomføre operasjoner, men også om å ivareta personell, fange opp problemer i en tidlig fase, bygge samhold og opprettholde et godt kollegialt fellesskap. Pandemien medførte nye krav til smittevern, beskyttelse og sosial distanse. En måtte legge vekt på hygienetiltak og de fleste dagansatte ble henvist til hjemmekontor. Brannsjef, ledergruppe og operative mannskaper måtte stille på jobb for å ivareta beredskap. Det ble innført krav til testing, karantene og etter hvert vaksine. Hvordan ville dette påvirke de operative tjenestene?
Nytt smittevernutstyr kompletteres før bruk.
INTERVJUENE
Våren 2022 fikk vi anledning til å intervjue ni erfarne innsatsledere i Bergen brannvesen om deres erfaringer fra pandemien. Alle innsatslederne var menn med i gjennomsnitt over 20 års erfaring fra brann- og redningstjenesten. De hadde ulik yrkesfaglig bakgrunn og ulike ansvarsområder, og hadde fra to til 19 års erfaring som operative ledere. Intervjuene ble transkribert og analysert med sikte på å identifisere hvilke erfaringer og tema som ble særlig fremhevet av innsatslederne. I fortsettelsen oppsummerer vi kort fire ulike temaer og illustrerer disse gjennom utvalgte sitater fra intervjuene.
BETYDNINGEN AV EN FLEKSIBEL TILNÆRMING
Pandemien representerte noe helt nytt og ukjent, og i starten var ikke regler og rammeverk for en slik situasjon på plass. Dette stilte krav til nytenkning og tilpasning. I den tidlige fasen av pandemien måtte ledelsen ta initiativet selv og etablere rutiner og systemer som var fleksible og samtidig kunne fungere over lengre tid. Det var lite kommunalt/statlig å støtte seg til i den tidlige fasen av pandemien. Pandemien stilte nye krav som måtte oppfylles og beredskapen krevde at nye rutiner raskt måtte etableres.
Vi ble jo alle i Norge tatt på sengen litt når dette kom. Det kom jo egentlig litt som et slag i hodet med slegge den dagen når det ble stengt ned […] og det ble sånn wow, her må det gjøres noe, og vi gikk fra å ha den vaktordningen som vi har nå, til og måtte snu oss om, og så måtte vi bare lage en helt ny vaktturnus sånn umiddelbart.
Ja, og så laget vi vår egen smitteveileder for Bergen brannvesen […] for å ha noe å forholde oss til. Hvordan skulle vi gjøre det, hvilke dører skulle vi bruke og hvordan spritet vi oss. Vi begynte jo å lage system, hvordan vi skulle gå inn på stasjonen, ut av stasjonen, hvordan vi skulle møtes osv.
BEREDSKAPEN MÅTTE OPPRETTHOLDES
De lovfestede kravene til beredskap og minstebemanning måtte overholdes også under pandemien. En måtte unngå, og i størst mulig grad redusere, risiko for smitte. Ansatte som var syke eller satt i karantene skapte store utfordringer siden etableringen av kohorter reduserte fleksibiliteten til å flytte mannskaper mellom brigader og mellom stasjoner. Et annet problem ble at røykdykkere som hadde hatt korona måtte gjennom omfattende tester av lunge/pust før de igjen ble klarert for røykdykking. Selv om de var på jobb, kunne de ikke benyttes som røykdykkere før de var blitt klarert. I tillegg ble vaktordningen lagt om i den første perioden av pandemien.
På det meste var vi oppe i 19 stykker i en brigade som var ute og ikke kunne røykdykke. Da var det vanskelig å få dekket det kompetansebehovet vi hadde. Vi hadde mange sjåfører, men ikke så mange røykdykkere. Så, da var det om å gjøre [å finne løsninger]. De fikk utfordringer inne på brigadekontorene de som legger kabalen om morgenen. Etablere oversikter over hvem det er som har meldt seg syk og hvor mange som var tilgjengelig.
Den nye vaktordningen ble en god ting. Vi er jo sammensveiset, men på en måte så ble vi enda tettere i den perioden (…). Vi fikk gjort så mye.
PANDEMIEN MEDFØRTE NYE DIGITALE RUTINER
De digitale ferdighetene ble betydelig bedre i løpet av pandemien. Daglige møter, erfaringsdeling og undervisning ble nå gjort om til Teams-møter, webinarer, og e-læringskurs. Pandemien førte imidlertid til at planlagte fellesøvelser ble kansellert og kontakten mellom stasjonene ble redusert. Pandemien førte også til at stasjonene i perioder ble stengt for besøkende og kontakten med publikum ble også påvirket.
Før pandemien var vi på en måte litt i steinalderen i forhold til digitale verktøy. I dag så er det lettvint og greit å koble opp på Teams, så det har kommet masse godt ut av det.
Vi har jo seks stasjoner, de fikk ikke øve sammen, og vaktlagene fikk heller ikke møte hverandre om morgenen, da gikk de [påtroppende] inn i en seksjon av bygget, og de avtroppende gikk inn i en annen seksjon, så det ble mye mindre kontakt mellom folk da, og det var negativt.
SMITTEVERN OG EGENBESKYTTELSE
Smittevern ble viktig både i møte med sårbare grupper, for å unngå å spre smitte internt og for egenbeskyttelse. Kravene til smittevern og de mange tiltakene som fulgte gjorde hverdagen mer omstendelig. Smittevern ble en ny faktor som krevde ekstra oppmerksomhet.
Vi er jo stadig vekk ute på sykehjem og eldresenter, på brannalarmer, og vi var jo redd for at vi skulle bringe smitte inn til dem. Så da hadde vi en forandring i prosedyren, at det var kun en som gikk inn og sjekket brannsentralen. Vanligvis så går vi jo inn og så går vi til avdelingen.
Det var spriting, munnbind, og bilene skulle vaskes og sprites hver kveld. Når vi overlappet med andre skift kunne vi ikke møtes lengre, vi måtte møte på ulike steder på stasjonen, slik at hvis en person hadde Korona, smittet han ikke hele vaktlaget. Radioene måtte sprites etter bruk. Vi gjorde veldig mange tiltak.
Sprit og strenge rutiner ifm vaktskifter og utstyr. Her fra Follo brannvesen.
KONKLUSJON
Inntrykket fra intervjuene med innsatslederne fra Bergen brannvesen er at de raskt klarte å tilpasse seg en helt ny situasjon der det ble viktig å ha en fleksibel tilnærming, omstille seg og tenke nytt. Omlegging av vaktordningen og etablering av kohorter, ble viktige grep for å opprettholde beredskap og krav til operativ innsats. Siden fysiske møter ble avviklet eller kraftig redusert, fikk digitale møter og opplæring langt større plass. Pandemien førte til redusert publikumskontakt og kunne over tid ha påvirket kontakten mellom brannvesenet og publikum på en negativ måte. Kravene til smittevern medførte også en økt arbeidsbelastning og flere krav til hygienetiltak, vask og desinfisering av utstyr. Pandemien har gitt Bergen brannvesen nye erfaringer med å opprettholde beredskap og innsats under en langvarig pandemi. Dette er nyttige erfaringer som styrker troen på egen organisasjon og mestringsevne.
Ja, når vi ser tilbake igjen, så er vi egentlig veldig fornøyd med hvordan vi har kommet ut av det da. Sånn beredskapsmessig så har tingene fungert godt, vi har hele tiden kunne levert det vi skulle.
Vi trener jo på det vi skal og må trene på, og så er vi fremoverlent, hvis jeg kan bruke det ordet. Vi tilpasser oss når samfunnet endrer seg og når vi møter nye problemstillinger.
[1] Institutt for samfunnspsykologi, UiB
[2] Försvarshøgskolen i Stockholm og Senter for krisepsykologi, UiB
[3] Haukeland universitetssykehus og UiB