Felles mental modell
Mange fremhever en felles mental modell (Rouse og Morris, 1986:351) som en kjerne i effektivt teamarbeid innen beredskapsledelse og krisehåndtering (Orasanu, 1990;1994; Kleinman and Serfaty, 1989; Salas, Cannon-Bowers og Johnston, 1997; Endsley, 1995). En mental modell er et tenkt bilde av f. eks. hvilken situasjon en står ovenfor, hvordan en skal håndtere situasjonen, hvilke ressurser en trenger, hvordan organisasjonen og lederteamet skal fungere, etc. I større og mer komplekse innsatser fungerer beredskapsledelsen ofte med utgangspunkt i en begrenset informasjonsmengde om situasjonen og med et sterkt tidspress. Det vil da være nyttig å konstruere en mental modell og iverksette aksjoner i henhold til den. Ifølge Johnston-Laird (1983, i Cannon-Bowers og Salas, 1998) vil mentale modeller gjøre personer i stand til å forutse, forstå, trekke slutninger og ta beslutninger. Mentale modeller er dynamiske, de konstrueres og endres over tid fra en situasjon til den neste.
En felles mental modell vil være fordelaktig fordi den reduserer misforståelser, bedrer kommunikasjonen og samarbeid, sikrer at alle arbeider mot samme mål, gir anledning til effektive diskusjoner om problemer, løsninger og strategier samt sikrer en forståelse av hvordan organisasjonen skal fungere, herunder ansvar, myndighet, oppgavefordeling, etc. Med en felles mental modell vil også brannsjefen kunne delegere ansvar og myndighet til personer i lederteamet og få bedre tid til sitt kontroll- og planarbeid. Andre teammedlemmer kan ta de enkleste overordnede avgjørelsene slik at kun spesielle og prinsipielle avgjørelser blir videreført til brannsjefen. En felles mental modell av organisasjon, ansvar, oppgavefordeling, myndighet, arbeidsmåte etc. kan etableres på forhånd med virkemidler som f. eks. standard operasjonsprosedyrer, EIS, opplæring og øvelser.
En felles mental modell av hendelsen/situasjonen må gjøres når teamet samles. Viktige momenter som må avklares er:
- Hva som har skjedd
- Hvordan situasjonen vil utvikle seg /ulykkespotensialet
- Hva som må gjøres
- Ressursbehov
For at alle teammedlemmene skal få samme mentale modell av situasjonen må alle delta og avklare disse momentene. Prinsippet og praktisering av felles mental modell har vært brukt i offshoreindustrien (opplæring på FalckNutec) i lang tid og fungerer i praksis. Ved alarm på installasjonen mønstrer beredskapsledelsen i beredskapssentralen og gjennomfører Første Møte, dvs. svare på blant annet følgende spørsmål: Hva har skjedd? Hva er ulykkespotensialet? Hva må gjøres? Hvilke ressurser trenger vi?. Første Møtet gjennomføres raskt (et par minutter) før teammedlemmene går til sine poster og gjennomfører sine oppgaver. Etter ca 20 minutter, eller når situasjonen krever det, foretar teamlederen en kalibrering av den felles mentale modellen ved å gjennomføre et Statusmøte. Statusmøtet varer i ca ett minutt og teamlederen gir en kort status på situasjonen og setter opp nye mål/fokusområder som teamet skal prioritere. Når Statusmøtet er hevet går hvert teammedlem tilbake til sine oppgaver. Første Møtet gjennomføres normal kun 1 gang (dersom ikke situasjonen endrer seg radikalt). Figur 1 illustrerer prosessen med felles mental modell.
Den store utfordringen er å etablere en felles mental modell i hele innsatsorganisasjonen. Alle ledere kan ikke delta i statusmøter og et Første Møte. De fleste lederne vil være spredt geografisk og ha mer enn nok å bruke tiden på. Det beste en kan gjøre i dag er å etablere en felles mental modell i lederteamet og deretter håpe at modellen fører til en samstemt og koordinert innsats i resten av innsatsorganisasjonen. I store innsatser kan kanskje mellomledere benytte dette prinsippet i sin ledelse av f eks 7 befal på et underliggende organisatorisk nivå. Korte statusmøter holdes for å kalibrere situasjonsforståelsen og fokusområdene for ledere i underliggende nivå. I et slikt tilfelle vil man få et hierarki av felles mentale modeller. Mer forskning og erfaring må etableres for å finne effektive måter å distribuere mentale modeller på. Bruk av dataoverføring i form av bilder, kart og video vil være sentrale momenter i fremtiden.
Kritisk tenking
Det er viktig å påpeke at prinsippet om en felles mental modell har en bakside. Hva om den felles mentale modellen ikke samsvarer med virkeligheten og derfor er feil? Da vil en prioritere feil, definere dårlige overordnede mål, feilvurdere risiko, rekvirere mangelfulle eller feil type ressurser, etc. Endsley (1997) hevder at de fleste beslutninger er et resultat av mangelfull situasjonsvurdering fremfor feil valg av løsning. Med det situasjonsbilde beslutningstakeren har er beslutningen riktig, men situasjonsbildet er ofte galt i utgangspunktet og beslutningen gir derfor et negativt utfall. Det er derfor behov for en kritisk evaluering av den mentale situasjonsmodellen ledelsen har konstruert. Når teamet har konstruert sin mentale modell og startet sitt arbeid må lederen vurdere hvor pålitelig den mentale modellen er. Momentene Hva har skjedd, Hva er ulykkespotensialet, Hva må gjøres og Hva er ressursbehovet, må evalueres.
Cohen, Freeman og Wolf (1996) samt Cohen, Freeman og Thompson (1998) har utviklet en teori for kritisk tenking. Først vurderes behovet for kritisk tenking ved å ta stilling til (A) om det er tid til ytterligere evaluering, (B) om en gal mental modell kan resultere i alvorlige konsekvenser og (C) om situasjonen er ukjent eller problematisk. Dersom denne ”testen” viser behov og anledning for kritisk tenking går man videre og evaluerer den mentale modellen. For å evaluere den mentale modellen forestiller man seg at den er feil, prøver å finne logiske forklaringer på hvorfor den er feil og finne andre logiske mentale modeller. Dersom lederen, eller en annen person med tildelt funksjon som ”kritiker”, finner behov for å endre den mentale modellen presenterer han/hun dette for teamet sammen med en ny eller korrigert strategi/mål. Teamet har da anledning til å komme med innspill dersom lederens evaluering bygger på misforståelser eller mangelfull/feilaktig informasjon. Sett i sammenheng med prinsippet om felles mental modell vil beslutningsprosessen bli som illustrert i figur 2.
Figur 2: Beslutningsprosess med felles mental modell og kritisk tenking (Circle of Infinity)
Beslutningsprosessen som illustrert i Figur 2 fungerer som en uendelig sløyfe (∞) med følgende rekkefølge etter Førstemøte, hvor den felles mentale modellen etableres, (1) Fokus, hvor prioriteringer fastsettes, (2) Aksjoner, der teammedlemmene gjennomfører deres definerte oppgaver herunder aktiverer innsatsorganisasjonen ved bruk av distribuert beslutningstaking, (3) Test, lederen vurderer om det er behov og anledning til å evaluere den mentale modellen, (4) Evaluer, lederen evaluerer med kritisk tenking, (5) Plan, dersom evalueringen viser behov for endringer lager lederen en plan for disse og (6) Status, lederen oppdaterer teamet med ny status/kalibrert mental modell og definerer videre fokus. Dersom testen tilsier at videre vurderinger ikke er passende går man direkte fra testen til status, dvs hopper over Evaluer og Plan.
To viktige prinsipper og overordnede forslag til hvordan disse kan anvendes er nå presentert. Flere prinsipper er likevel nødvendig for å oppnå fleksibel ledelse og teamarbeid ved store ulykker/kriser. Siste del av denne artikkelen vil fokusere på: Distribuert beslutningsprosess, Proaktiv ledelse og Teamtrening.
Del 2 av denne artikkelen vil komme i Brannmannen nr. 6-2007.
Av Jonas Eriksen, MSc in Risk, Crisis and Disaster Management
Henvisninger
Cannon-Bowers, J.A. og Salas, E. (eds) (1998) Making Decisions Under Stress: Implications for Individual and Team Training, Washington DC: American Psychological Association.
Cohen, M.S., Freeman, J.T., og Thompson, B. (1998) “Critical Thinking Skills in Tactical Decision Making: A Model and a Training Strategy” i J.A. Cannon-Bowers and E. Salas (eds) Making Decisions Under Stress: Implications for Individual and Team Training, Washington DC: American Psychological Association: 155-189.
Cohen, M.S., Freeman, J.T., og Wolf, S. (1996) “Meta-Cognition in Time-Stressed Decision Making: Recognizing, Critiquing, and Correcting”, Human Factors, Vol. 38: 206-219.
Endsley, M.R. (1995) “Towards A Theory of Situation Awareness”, Human Factors Vol. 37, No.1: 32-64.
Endsley, M.R. (1997) “The Role of Situation Awareness in Naturalistic Decision Making” i C.E. Zsambok and G. Klein (eds) Naturalistic Decision Making, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc., 269-283.
Eriksen, J. (2007), ”Utfordringer med ICS”, tilgjengelig på www.nblf.no
Kleinman, D.L., og Serfaty, D. (1989), “Team Performance Assessment in Distributed Decision Making” i J. Gilson, J.P. Kincaid, and B. Goldiez (eds.) Proceedings: Interactive Networked Simulation for Training Conference, Orlando, FL: Naval Training Systems Center, 22-27.
Orasanu, J. (1990), Shared Mental Models and Crew Performance (Tech. Rep. No. 46). Princeton, NJ: Princeton University.
Orasanu, J. (1994), “Shared Problem Models and Flight Crew Performance” i N. Johnston, N. McDonald and R. Fuller (eds) Aviation Psychology in Practice, Aldershot, Avebury Technical.
Rouse, W.B. og Morris, N.M. (1986), “On Looking Into the Black Box: Prospects and Limits in the Search for Mental Models”, Psychological Bulletin, Vol. 100: 349-363.
Salas, E., Cannon-Bowers, J.A., og Johnston, J.H. (1997), “How Can You Turn a Team of Experts Into an Expert Team? Emerging Training Strategies” i Zsambok, C.E. and Klein, G. (eds) Naturalistic Decision Making, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc: 359-370.
Publisert: 30-09-2007 av Jonas Eriksen
COMMENTS