Organisasjonen ivaretar det helhetlige brannvernet ved at både innsatspersonell, forbyggende personell og 110-fagsentral er samlet i samme organisasjon. Grunnlaget og motivasjonen for dannelse av selskapet var at kommunene fant at de store utfordringene innen brannvernområdet best kunne løses i fellesskap.

Utfordringene var i hovedsak avvikene som var særlig store innen utdanning, materiell, og løsing av lovpålagte oppgaver innen forebyggende brannvern. Samtidig som ingen av kommunene hadde fagmiljø innen brannvern som var store nok til å takle nærværende og kommende utfordringer alene.
For å løse utfordringene var det blant annet nødvendig å anskaffe brannvernmateriell for 20 millioner kroner i løpet av tre år, planlegge utdanning av 160 brannkonstabler i egen forsorg, doble bemanningen på 110-sentralen og ansette mer personell på forebyggende og på kompetanse. For forebyggende brannvern måtte vi i oppstarten i stor grad kjøpe tjenester for å imøtekomme kravet om tilsyn i 630 særskilte brannobjekter. Mens feiing og tilsyn i 22.500 fyringsanlegg ble utført av egne ansatte.

Etablerte kompetanseenhet
Mobilitet, materiell og kompetanse var sammen med nytilsetting våre største driftsmessige utfordringer i første fase. For å imøtekomme eksempelvis kompetansekrav etablerte vi kompetanseenhet med utrykningssertifikatopplæring og startet salg av både brannvernopplæring og utrykningsopplæring eksternt.
Vi hadde og har, en formidabel tilleggsutfordring ved at det må bygges flere nye brannstasjoner for at det skal være mulig å operere i et fullt forsvarlig arbeidsmiljø i henhold til arbeidsmiljøvernlovens krav.

Formidabel utvikling
Salten Brann ble etablert som en rendyrket driftsorganisasjon for brannvernet og våre eiere har i løpet av de første fire driftsårene gitt oss gode rammer for å løse utfordringene innen personell, kompetanse og materiell og gitt oss potensial for løsing av de forebyggende oppgavene.
Å omsette eiernes ambisjoner var opp til oss og vi kan i dag se tilbake på fire år med formidabel utvikling hvor en lang rekke av store avvik er historie. Totalt sett en suksesshistorie.

Dog inneholder også historien en rekke utfordringer som kunne medført at brannvernet ikke hadde fått en positiv utvikling etter etablering av selskapet.
På den ene side hadde vi store avvik og eiere med ambisjoner om lavere kostnader. På den annen side hadde vi ansatte i brannvernet som pendlet mellom stor skepsis og entusiasme.
Den grunnleggende faktoren for etablering av selskapet var regional sterk politisk vilje hvor regionrådet spilte en avgjørende rolle.

Selv om man var klar over at man ikke hadde oversikt over hvordan brannvernområdet i et felles perspektiv ville fungere, så valgte man samarbeid fremfor å søke å løse de store utfordringene kommunevis. Samarbeid ble akseptert som den eneste farbare vei frem mot å få kvalitet, seighet og breddekompetanse inn i brannvernet.
Et samarbeid med målsetting om å etablere et fellesskap som kunne gi et brannvern med handlingskompetanse og kapasitet til å løse faglige, tilsynsmessige og operative utfordringer innenfor lovverkets og arbeidsmiljøvernlovens rammer.
Selskapet ble etablert ut fra en overordnet kartlegging av nåsituasjonen og man forskjøv kvalitetssikring av avvik og tilstand på detaljnivå til etter selskapets etablering.

Store avvik
Den overordnede kartleggingen antydet store avvik. Detaljkartleggingen konkretiserte og forsterket avviksinnholdet. At avvikene viste seg å være svært store ble en formidabel håndteringsmessig og økonomisk utfordring. Blant annet var det flere steder ikke mulig å oppfylle arbeidsmiljølovens overtidsbestemmelser. Dette ble hurtig historie ved at vi fikk aksept for å ansette mer personell på kompetanse og på varslingssentralen. Å løse de øvrige avvikene tok atskillig lengre tid.
Minst like stor var utfordringen knyttet til at administrasjon, økonomi og regnskap var en integrert del av brannvernet i 8 kommuner. 8 kommuner med sin egenart skulle nå ivaretas av en nyetablert organisasjon uten etablert administrativt ledd.
I dette lå en sterk tilleggsutfordring ved at de postene som var belastet brannvernet i de enkelte kommuner på ingen måte var lik. Rendyrkingen av selskapets budsjett i samsvar med det oppdrag som skulle løses var et prosjekt i seg selv.

Rammene måtte økes
For selskapets virkeområde var det til stor hjelp at det i forkant av etableringen ble gjennomført en felles risiko- og sårbarhetsanalyse. Med ROS på plass er det avgjørende å umiddelbart fullføre arbeidet ved å utforme stillingsbeskrivelser, organisasjonsstruktur og ansvarsfordeling samt å utforme et overordnet dokument som tar inn i seg både risikoutfordringer, ansvarsfordeling og daglige oppgaver. Samtidig som man påser at det etablerte brannvernet på den enkelte lokasjon fortsetter å løse sine oppdrag slik de alltid har gjort frem til at endringer og fellesløsninger kan implementeres.

De to første driftsårene bar videre sterkt preg av det enkle faktum at de økonomiske rammene for selskapet måtte økes. I kommuner med utallige utfordringer på økonomisiden er økte rammer en formidabel utfordring som krever nitidig kartlegging, dokumentasjon, lov- og direktivfeste og gode kunnskaper om kommunale beslutningsprosesser.
Bakgrunnen for det økte rammebehovet var i hovedsak knyttet til nyansettelser, krav til utdanning av brannkonstabler, oppgradering av materiell og ansettelse av kompetanse til å drive opplæring og forebyggende arbeid. Dette ble løst gjennom økte budsjetter, nyansettelser og opptak av lån med selskapet som låntaker.

Fokus på felles kultur
Ledelsen i selskapet prioriterte i startfasen å reise rundt til både mannskaper og kommunestyrer for å etablere et informasjonsfellesskap og formidle veien videre. Arbeid med det kulturelle fellesskapet ble prioritert gjennom sterk satsing på felles øvingsprogram, oppsøkende virksomhet fra kompetanseenheten, styrt gjennomføring av øvelser og opplæring og gjennom standardisering av materiell og personlig utrustning. På denne måten ble utvikling av felles kultur igangsatt gjennom handling og løsing av oppgaver mer enn på en teoretisk tilnærming basert på en analyse. Ved å involvere flest mulig i løsing av oppdrag og formulering av utfordringer og mål og gjennom oppsøkende virksomhet, kan vi si at vi i dag har et grunnleggende oppgavemessig og kulturelt fellesskap.
Først i disse dager har vi energi og tid til å arbeide målrettet med utvikling av lederkultur og overordnet verdisyn. Løsing av avvik og ivaretakelse av daglige oppgaver og innsatser tok sammen med å utarbeide og implementere felles løsninger, all vår kapasitet de tre første årene.

Profesjonell kvalitet
Så, finnes det en oppskrift for etablering av et IKS? Svaret er langt på vei, ja.
Innenfor brannvernet er vi privilegert med et tydelig lov- og regelverk samtidig som vi sitter med erfaringsbasert kunnskap om risikoforhold og hendelser i vårt område. At vår egenart er såpass tydelig formulert og regulert, er i seg selv et godt grunnlag for fellesskap.
Starten på en god prosess er felles politisk vilje til samarbeid basert på at man ønsker riktig kvalitet på brannvernet og at man har et interkommunalt perspektiv på samarbeid.
Steget videre er å etablere en prosjektgruppe med kunnskap til å kartlegge økonomi, avvik, utviklingsbehov, hvilke krav som fremgår av lover og direktiver, kjenner de kommunale beslutningssystemer og har vurderingskompetanse til å stanse utredning og gå over til handling på riktig tidspunkt. Videre å utarbeide felles ROS-analyse og rekruttere riktig(e) person(er) til gjennomføringsfasen.

Denne prosessen vil trekke store fordeler av å ha minst en stor eier som er villig til å ta utviklingskostnader og være lokomotiv i etableringen av riktig kvalitet på brannvernet i et regionalt perspektiv.
For Salten Brann IKS sin del er vi i dag etablert på nøkternt nivå og er i stand til å løse delegerte oppgaver uten unødig risiko for egne ansatte. Oppgavene løses med profesjonell kvalitet i varsling, innsats, feiing og i øvrig forebyggende arbeid samt innenfor utdanning og kontinuerlig kompetanseutvikling. Etter positivt kommunestyrevedtak i Meløy kommune, ser vi frem til å utarbeide hvordan kommunen kan integreres i selskapet slik at hele Salten blir en brannvernregion.
Vi er stolte av den jobben som er gjort, innser at vi fortsatt har en lang vei å gå, og er imponert over den politiske vilje som ligger bak vår utvikling til et kvalitetsmessig og kompetent regionalt brannvern.

Rolf Søtorp, daglig leder og brannsjef
Salten Brann IKS

Salten Brann IKS dekker kommunene Saltdal, Steigen, Gildeskål, Hamarøy, Sørfold, Beiarn, Bodø og Fauske med en befolkning på ca. 70.000.
Salten Brann IKS har 60 heltids- og 240 deltidsansatte. 17 brannstasjoner og 12 depoter.