Skipsbrannen var en lang prosess. Kommunikasjonen eksisterte ikke, det endte med at vi måtte skrive «Post-it»-lapper til kapteinen og fortelle ham hva han skulle gjøre. Han var ikke norsk og kunne ikke kommunisere med meg. Vi trengte tolk. Vi måtte tenke på hvordan vi skulle håndtere situasjonen, lage en taktisk plan og forstå målet med det vi gjorde. Så måtte vi vurdere risikoen og tenke på verste fall.
(Innsatsleder, Bergen brannvesen)
Jarle Eid og Anita Lill Hansen fra Institutt for samfunnspsykologi ved UIB, Roar Espevik fra Försvarshøgskolan i Stockholm, Guttorm Brattebø og Kjersti B. Valdersnes fra KoKom, Haukeland universitetssykehus og UiB.
Ikke alle redningsoppdrag er enkle og lar seg løse raskt. Marginene kan være små og det som i første omgang fremstår som et rutineoppdrag, kan vise seg å være noe helt annet. I eksempelet ovenfor ble kommunikasjon og språk en ekstra utfordring som måtte løses. Ansatte i brann- og redningstjenestene må kunne reagere raskt og tilpasse seg komplekse og risikofylte situasjoner. Slike høyrisikosituasjoner kan være svært ulike, og stiller store krav til operative ledere, utdanning og opptrening av personell. Brann- og redningsoppdrag avhenger av lagarbeid og felles innsats. Hver enkelt må i tillegg ha kunnskap, ferdigheter, og erfaring nok til å løse krevende oppgaver under press og i situasjoner med fare for liv og helse.
Akutt stress og fare kan føre til emosjonelle reaksjoner som frykt og bekymring. Operativ innsats krever imidlertid at en må kunne overse, dempe eller håndtere egen uro. Selv om erfaring og trening kan dempe stress og påkjenninger under operasjoner, vil emosjoner både kunne ha en positiv og en negativ innvirkning på kommunikasjon, problemløsning og operativ innsats. Det faktum at stress og emosjoner påvirker beslutningsprosesser og operative innsatser har vært kjent lenge, men en har fortsatt for lite kunnskap om hvordan operatører kan regulere og påvirke egne emosjoner for å øke sin operative kapasitet. Tradisjonelt har følelser blitt sett på som irrasjonelle og «forstyrrende» faktorer som har en uheldig virkning på dømmekraft og beslutningsprosesser. Følelser og fornuft blir ofte sett på som motpoler, der rasjonelle overveielser og fornuft har blitt ansett for å være gunstig i kritiske situasjoner. Det å holde hodet kaldt har blitt sett på som gunstig i motsetning til å la følelsene løpe av med seg. I nyere tid har en imidlertid innsett at forholdet mellom følelser og rasjonalitet er komplekst og at følelser i form av intuitive og spontane valg kan ha en positiv innvirkning på beslutninger. I faget operativ psykologi er vi derfor ikke bare opptatt av å forstå hvordan operative ledere oppfatter sine emosjoner, men også hvordan de bruker dem i møte med komplekse og krevende operative situasjoner.
Det siste året har forskere fra Universitetet i Bergen, Haukeland Universitetssykehus og University College London samarbeidet med Bergen brannvesen om et prosjekt der vi blant annet har sett på hvordan operativ innsats ble påvirket under pandemien (Ref.: Brann og Redning, august 2023). I dette prosjektet, som ble støttet av Regionalt forskningsfond Vestland, intervjuet vi ni erfarne innsatsledere fra Bergen brannvesen. I denne artikkelen oppsummerer vi noen av de operative utfordringene som ser ut til å kjennetegne komplekse og krevende brann- og redningsoppdrag.
OPERATIV LEDELSE AV KOMPLEKSE INNSATSER
Operativ innsats under brann og redning forutsetter godt internt og eksternt samarbeid. Dette krever en fortløpende koordinering av oppgaver og god intern samhandling. Der enkle oppdrag stiller krav til innøvde prosedyrer og basisferdigheter, vil komplekse operasjoner i tillegg stille krav til problemløsning, nytenkning og utholdenhet. I enkelte tilfeller, som ved skogbranner, vil innsats og etterslukking kunne strekke seg over flere dager. Problemløsning og ledelse av teamprosesser blir derfor en viktig del av operativ ledelse i komplekse og krevende operative situasjoner.
Brann- og redningsoppdrag vil i sin natur være dynamiske og situasjonen kan være uoversiktlig eller ukjent. Etablerte prosedyrer og rutinemessige handlinger kan vise seg å ikke være tilstrekkelig, som i eksempelet innledningsvis. I komplekse situasjoner må operative ledere både følge med på ny informasjon, fatte beslutninger og planlegge fremover, samtidig som de må håndtere egne og andres følelsesmessige reaksjoner og yteevne. I fortsettelsen gir vi noen eksempler på hvilke erfaringer operative ledere i Bergen brannvesen hadde gjort i møte med krevende situasjoner.
SAMHANDLING ER AVGJØRENDE
Større hendelser innebærer at flere etater er involvert. Effektiv samhandling fortsetter derfor både intern og ekstern koordinering av ressurser og innsats under et brann- og redningsoppdrag. Internt går det oftest greit, men i krevende situasjoner kan koordinering på tvers av etater eller frivillig personell være utfordrende, siden alle har ulike oppgaver og prioriteringer.
Jeg synes det samarbeidet med nødetatene, de som jobber med det går veldig fint. Det blir kanskje utfordringer når det er med frivillige, og folk som gjerne ikke er vant til å jobbe her… så det blir litt større utfordringer, men sånn er det nå jo gjerne så det må vi liksom forholde oss til da. Ja, det kan være Røde Kors og det er mange forskjellige grupper. Klatrere – altså sånne alpine redningsgrupper, og vi har elveredning, alt mulig av slike frivillige grupper.
Koordinering vil oftest skje via samband mellom enhetene og operasjonssentralene i forkant, underveis mot skadestedet, eller på stedet der hendelsen har inntruffet. På stedet kan det være uoversiktlig, mørkt, støyende og krevende å få oversikt. Det blir derfor avgjørende at egne og andre enheter forstår hvordan innsatsen på stedet blir planlagt og gjennomført, for eksempel hvordan brannvesenet velger å posisjonere egne ressurser for å angripe en husbrann.
I denne artikkelen har vi gitt noen eksempler på hvilke forhold erfarne innsatsledere fra Bergen brannvesen ser på som særlig viktige i operativ ledelse av komplekse innsatser.
FELLES SITUASJONSFORSTÅELSE, ROLLEFORSTÅELSE OG GOD INFORMASJONSFLYT FREMMER SAMHANDLING
Effektivt samvirke mellom egne og andre ressurser krever god situasjonsforståelse. Dette innebærer å bli oppmerksom på de viktige elementene i situasjonen, forstå hvordan de lokale forholdene påvirker hverandre, og ikke minst forutse hva som kan komme til å skje fremover i tid. Intern og ekstern kommunikasjon blir dermed viktig for å både kunne formidle og opprettholde en oppdatert, samt mest mulig presis situasjonsforståelse. Her vil kommunikasjon over samband, og informasjon om hendelsen i form av bilder, video-feedback eller droner, kunne være avgjørende for å korrigere misforståelser og etablere en riktig situasjonsforståelse. En utfordring ved større hendelser kan være å etablere en felles forståelse av hvordan en velger å organisere arbeidet rundt objektet.
Ja, det er jo, det kan ofte skje under større hendelser at det blir uoversiktlig, og så misforstår en hverandre. [Ved å si].. at en skal gå fra den siden, men så går en inn fra motsatt side. Før brukte vi mye [å angi retning] i forhold til kompass: nord, sør, øst og vest, men det er ikke alle som vet hvor nord er uansett. Det kan hende at jeg vet hvor nord er, mens de andre mener at nord er på den andre siden. Så nå har jo vi byttet det ut med farger, så vi går alltid inn på hvit side, der begynner vi, det er alltid hvit, og svart blir jo da baksiden. Ja, sånn at vi bruker fargene [hvit, svart, grønn og rød] i større grad for å angi retning.
Situasjonsforståelse handler også om aktivt å skaffe seg overblikk over situasjonen. Det kan være lett å bli fanget av detaljer og la seg friste til å gå inn i situasjonen og løse problemer der og da. En viktig erfaring er derfor betydningen av at den operative ledelsen holder oversikt og beholder det strategiske overblikket på situasjonen. Komplekse hendelser stiller også krav til intern kommunikasjon og at operasjonssentralen har god situasjonsforståelse. Dette er viktig både for å ivareta behovet for logistikk og støtte til de som er ute på oppdrag, samt for å sikre at en kan mobilisere flere ressurser hvis situasjonen krever det.
Vi er jo blitt en del av Vest brann- og redningsregion. Det er et stort samarbeid mellom 18 kommuner […], Det gir oss jo gode forutsetninger for å mobilisere mer ressurser på kort tid og å kunne side forskyve ressurser på tvers av kommunene. Det gir jo en økt robusthet for eksempel ved tunnelbrannen i (……) tunellen. Der du har lang innsatsvei, og en stor brann med masse energi, gjerne med spredning til andre biler og savnet personell inni, det er kjempeutfordrende, for da har du høy risiko for egne mannskaper pluss at det er stort areal som må søkes igjennom.
I operative situasjoner må det tas beslutninger der det både er knyttet risiko til å gå inn i en situasjon og til å la være. Det gjelder derfor å skaffe seg en så god situasjonsforståelse som mulig slik at en kan vurdere farer og risiko. Informasjonsmengden ved større hendelser kan være omfattende, upresis og ufullstendig. Det gjelder å være rask til å orientere seg, etablere en plan og iverksette. De første 20 minuttene på stedet vil ofte være kritiske.
Langvarige operasjoner medfører derimot andre krav til logistikk og planlegging. Erfaringsvis vil en relativt raskt kunne danne seg et inntrykk av om en operasjon blir langvarig:
Vi vil alltid prøve å løse situasjonene, men hvis vi ikke har løst situasjonen eller oppdraget innen 20 minutter etter ankomst til stedet for hendelsen, vet jeg at oppdraget vil ta flere timer […] Når vi skal ut på oppdrag følger vi de tre første trinnene i [Syv trinns]modellen, men når vi mister kontrollen over situasjonen må vi gå videre i modellen, som handler om at vi kan trenge flere folk, riktige klær, mat og så videre […] Noen ganger har vi jobbet med visse situasjoner i over en uke, og det kan få deg til å føle at det er uløselig, men så klarer du å løse det til slutt, fordi du jobber mot et mål.
Ytre faktorer avgjør ofte om en operasjon blir krevende å løse. Både værforhold, feil eller mangelfullt utstyr, og lengden på oppdraget har betydning. Andre ganger kan brannen ha kommet så langt eller utvikle seg på en slik måte at innsatsen må avbrytes av hensyn til mannskapenes sikkerhet. God situasjonsforståelse blir viktig og utvikles best gjennom utdanning, øving og erfaringsdeling etter hendelser.
Konklusjon
I denne artikkelen har vi gitt noen eksempler på hvilke forhold erfarne innsatsledere fra Bergen brannvesen ser på som særlig viktige i operativ ledelse av komplekse innsatser. I møte med uforutsigbare ytre faktorer som vind, kulde, tørke eller materielle utfordringer, blir intern og ekstern koordinering og informasjonsflyt avgjørende for å etablere felles situasjonsforståelse og å fatte riktige beslutninger. I møte med framtidens utfordringer innen brann- og redning er dette viktige faktorer å legge vekt på i utdanning og øving. Realistisk øving og utdanning innebærer både grunnleggende ferdigheter og øving på operativ taktisk og strategisk ledelse. Dette gjelder ikke minst også ansatte i deltidsstillinger i små kommuner. Scenariobasert trening kan være en velegnet tilnærming til utvikling av operativ ledelse. Slik trening vil kunne styrke den enkeltes mestringstro, og dermed evne til å regulere egne emosjoner og tankesett i møte med nye og krevende brann- og redningsoppdrag.